ความหลากหลาย การฝึกอบรม

+

ความหลากหลายการฝึกอบรม แม้ว่าองค์กรที่มีการใช้ความหลากหลายของความคิดริเริ่มในความพยายามที่จะให้ความสำคัญและความหลากหลายในการจัดการฝึกอบรมเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย (Tomervik, 1995) ความหมายสำหรับการฝึกอบรมมีความหลากหลายแตกต่างกันไปจากองค์กรให้กับองค์กรและหลายครั้งวิธีการที่องค์กรกำหนดฝึกอบรมความหลากหลายอิทธิพลอย่างมากจากวิธีการที่แนวคิดของความหลากหลายเป็นที่เข้าใจในองค์กร (วีลเลอร์, 1994) ตามที่ล้อจากมุมมองขององค์กรในวงกว้างการฝึกอบรมมีความหลากหลายมีการกำหนดเป็นการสร้างความตระหนักส่วนบุคคลเกี่ยวกับความแตกต่างของแต่ละบุคคลในการทำงานและวิธีการที่แตกต่างเหล่านั้นยับยั้งหรือเพิ่มวิธีที่ผู้คนทำงานร่วมกันและได้งานทำ ในความหมายที่แคบที่สุดก็คือการศึกษาเกี่ยวกับการปฏิบัติ - (p. 10) ยืนยันการกระทำ (AA) เท่ากับโอกาสการจ้าง (EEO) และล่วงละเมิดทางเพศ การฝึกอบรมมักจะเป็นครั้งแรกของการเปิดรับพนักงานหลายคนได้รับไปยังประเด็นความหลากหลาย (วีลเลอร์, 1994) การฝึกอบรมสามารถที่สำคัญไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่จะสามารถที่จะประสบความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายของความหลากหลายของมัน การฝึกอบรมความหลากหลายเป็นที่กล่าวถึงบ่อยครั้งกับการฝึกอบรมและการศึกษาเพื่อสร้างความตระหนักเกี่ยวกับความแตกต่างของแต่ละบุคคลและการเปลี่ยนแปลงในการทำงานและเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่จำเป็นในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพและทำงานภายในแรงงานที่มีความหลากหลายมากขึ้น (ฮันโนเวอร์ 1993; ล้อ 1994) . ล้อดำ​​เนินการศึกษาการฝึกอบรมที่ครอบคลุมเกี่ยวกับความหลากหลายและพบว่าเป็นจำนวนที่เพิ่มขึ้นของ บริษัท ยอมรับแนวความคิดของความหลากหลายจำนวนมากมีการดำเนินการฝึกอบรมความหลากหลายเป็นกุญแจสำคัญในการและแม้กระทั่งชิ้นส่วนหลักของความคิดริเริ่มที่หลากหลายของพวกเขา ในทำนองเดียวกันฮอปกินส์ Sterkel-พาวเวลและฮอปกินส์ (1994) ได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับการเตรียมความพร้อมขององค์กรในการจัดการแรงงานที่มีความหลากหลาย พวกเขาสำรวจ 90 บริษัท และพบว่า "การฝึกอบรมเป็นกุญแจสำคัญในการลดการหยุดชะงักใด ๆ ที่อาจจะเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในความหลากหลายแรงงาน" (พี. 435) การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่า บริษัท มีการให้การฝึกอบรมความหลากหลาย 1991 การสำรวจที่จัดทำโดยนิวยอร์กซิตี้ตาม Towers Perrin พบว่า 75% ของ บริษัท วางแผนที่จะหรือในขณะนี้มีโปรแกรมการฝึกอบรมในสถานที่ที่มีความหลากหลาย เพียงแค่ปีก่อนหน้านี้มีเพียง 47% ขององค์กรที่สำรวจแสดงความสนใจในความหลากหลาย ในปี 1992 อุตสาหกรรมรายงานประจำปีของนิตยสารการฝึกอบรมพบว่า 40% ขององค์กรในสหรัฐฯที่มี 100 คนรวมทั้งได้รับการสนับสนุนชนิดของการฝึกอบรมความหลากหลายบางคน (Rossett Bickham, 1994) ในปี 1996 นี้ก็ขึ้นไป 47% ("Vital Statistics: 1995 อุตสาหกรรมรายงาน" 1996) การสำรวจที่จัดทำโดย Winterle (1992) พบว่า 63% ของ 406 บริษัท มีการฝึกอบรมการตอบสนองความหลากหลายสำหรับผู้บริหารและ 39% ให้การฝึกอบรมสำหรับพนักงานที่มีความหลากหลาย เมื่อพวกเขาถูกถามเกี่ยวกับแผนการในอนาคตที่จะมีการฝึกอบรมความหลากหลายตัวเลขเหล่านั้นเพิ่มขึ้นถึง 79% สำหรับผู้บริหารและ 65% สำหรับพนักงาน มอร์ริสัน (1992) นอกจากนี้ยังพบการค้นพบที่คล้ายกันซึ่งชี้ให้เห็นว่า 65% ของ บริษัท ยักษ์ใหญ่ในสหรัฐดำเนินการฝึกอบรมมีความหลากหลาย ในการสำรวจที่จัดทำโดยแฮร์ริสและโมแรน (1991) พวกเขาพบว่าเกือบสองในสามของ 406 บริษัท ที่เข้าร่วมการฝึกอบรมการดำเนินการความหลากหลายสำหรับผู้บริหาร เกือบ 40% การดำเนินการฝึกอบรมความหลากหลายสำหรับพนักงานทุกคน นอกจากนี้ส่วนใหญ่ระบุว่าพวกเขามีแผนการในอนาคตให้กับผู้จัดการฝึกอบรม (80%) หรือทั้งแรงงานของตน (65%) การสำรวจปัจจัยที่มีผลการนำไปใช้การรับรู้และความสำเร็จของการฝึกอบรมความหลากหลาย (Rynes Rosen, 1995) พบว่าส่วนใหญ่ของโปรแกรมการฝึกอบรมมีอายุการใช้งานวันหรือน้อยกว่าและกินน้อยกว่า 10% ของงบประมาณการฝึกอบรมรวม พวกเขาพบว่าการรับรู้ผสมกับความสำเร็จของโปรแกรมการฝึกอบรมของพวกเขา ส่วนใหญ่ของผู้ตอบแบบสอบถามประเมินปฏิกิริยาของผู้เข้าร่วมน้อยมาก แต่การประเมินผลการดำเนินการในระยะยาว นอกจากนี้ยังพบความหลากหลายของความสำเร็จในการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องกับทีมบริหารที่มีความหลากหลายมีความสำคัญสูงสำหรับประเด็นความหลากหลาย, ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงและการสนับสนุนการปรากฏตัวของผู้จัดการความหลากหลายเข้าร่วมประชุมการบริหารจัดการบังคับและการประเมินผลในระยะยาว การศึกษาครั้งนี้มีเพียงการศึกษาการรับรู้ของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์และพนักงานไม่ได้ ในการศึกษาที่ครอบคลุมการดำเนินการโดยจอห์นสัน (1995) เกี่ยวกับสถานะของมูลค่าและการจัดการความหลากหลายใน Fortune 500 การผลิตและองค์กรที่ให้บริการที่เธอพบว่าส่วนใหญ่ขององค์กรทั้งในภาคที่มีอยู่แล้วมีทั้งความพยายามที่หลากหลายหรืออยู่ในขั้นตอนการวางแผน (72 % ในภาคบริการและ 80% ในภาคการผลิต) เมื่อเข้าร่วมการศึกษาถูกถามซึ่งพยายามในการพัฒนาถูกนำมาใช้เพื่อสนับสนุนความพยายามความหลากหลายขององค์กรมากกว่า 80% รายงานการฝึกอบรมความรู้ความหลากหลายทางวัฒนธรรม (84%), การฝึกอบรมในการบริหารจัดการความหลากหลาย (83%) และการฝึกอบรมสำหรับมูลค่าความหลากหลาย (81%) ในขณะที่ ที่ใช้อย่างกว้างขวางโดยองค์กรของพวกเขา พนักงานใน บริษัท เอกชนจำนวนมากยังจะต้องหรือสนับสนุนให้เข้าร่วมในการฝึกอบรมความหลากหลาย ยกตัวอย่างเช่น Federal Express ขอแนะนำให้ทุก 5,500 ผู้จัดการของพวกเขาเข้าร่วมสี่และครึ่งวันหลากหลายโปรแกรมการฝึกอบรมและ บริษัท แปซิฟิกแก๊สไฟฟ้าต้องมีอย่างน้อยสี่ชั่วโมงการฝึกอบรมความหลากหลายสำหรับทุกพนักงานของพวกเขา (Rossett Bickham , 1994) ผู้เขียนหลายคนเชื่อว่าการประเมินผลควรจะดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพหลากหลาย (Carnevale หิน 1995; Cox, 1993; ริน 1995; Rynes Rosen, 1995; Tomervik, 1995) การประเมินผลการให้โอกาสในการประเมินประสิทธิภาพของการฝึกอบรมความหลากหลายที่ว่าองค์กรได้จัดให้มี ประโยชน์ของการฝึกอบรมความหลากหลาย หากดำเนินการอย่างถูกต้อง, การฝึกอบรมมีความหลากหลายสามารถนำผลประโยชน์ที่มีประสิทธิภาพมากให้กับองค์กรและพนักงานของ บริษัท ไซมอนส์ (1992) ตั้งข้อสังเกตพื้นที่เป็นไปได้มากที่ผลกำไรเป็นกอบเป็นกำสามารถทำได้ พื้นที่เหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม ครั้งแรกที่ระดับบริหารอาจได้รับผลประโยชน์มากเมื่อได้มีการฝึกอบรมความหลากหลายที่มีประสิทธิภาพในองค์กร ผู้จัดการกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพราะพวกเขาสามารถให้บริการที่ได้รับมอบหมายงานที่เหมาะสมและในเวลาเดียวกันพวกเขาสามารถประเมินพนักงานอย่างถูกต้อง นอกจากนี้การฝึกอบรมความหลากหลายสามารถช่วยให้ผู้จัดการปรับปรุงการรับสมัครและนโยบายการส่งเสริมการขาย งานผู้จัดการ 'จะทำง่ายขึ้นเพราะขาดลดลงและเพิ่มความร่วมมือ พนักงานยังอาจจะกลายเป็นผู้เข้าร่วมงานมากขึ้นและจึงกลายเป็นสมาชิกในทีมงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีประสิทธิภาพ ดังนั้นผ่านทีมงานที่มีความหลากหลายในการจัดการได้รับความคิดใหม่ ๆ ในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ประการที่สองพนักงานยังได้รับผลประโยชน์ ขณะที่การเพิ่มขึ้นของแรงจูงใจและกำลังใจในการทำงานของพวกเขากลายเป็นพนักงานมีความพึงพอใจมากขึ้นกับการทำงานของพวกเขา พวกเขายังสามารถมีการเข้าถึงการให้คำปรึกษาที่ดีขึ้นและการฝึก นอกจากนี้พวกเขามีความมุ่งมั่นมากขึ้นที่จะเจริญเติบโตเป็นมืออาชีพของพวกเขาเพราะผลการดำเนินงานจะกลายเป็นบรรทัดฐานสำหรับความสำเร็จ สุดท้ายองค์กรและสภาพแวดล้อมที่ดีขึ้น แรงงานจะกลายเป็นภักดีมากขึ้นให้กับองค์กรเพราะพนักงานพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของ ในขณะเดียวกันการสื่อสารที่ดีขึ้นเนื่องจากข้อมูลที่ใช้ร่วมกันมากขึ้น นอกจากนี้องค์กรจะสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมในการเก็บรักษามากขึ้นเนื่องจากจะช่วยลดค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม กำไรขององค์กรนั้นจะเพิ่มขึ้นเนื่องจากความหลากหลายช่วยเพิ่มความสัมพันธ์กับลูกค้าและทวีความรุนแรงความภักดีของลูกค้าเนื่องจากความขัดแย้งน้อย นี้ในที่สุดก็อาจนำไปสู่​​การลดลงในชุดสูทกฎหมายและสภาพแวดล้อมโดยทั่วไปที่ควรจะเป็นที่ปลอดภัยสำหรับคนงาน นอกจากผลประโยชน์เหล่านี้ทับและ Rosener (1991) ได้ระบุว่าองค์กรที่ให้คุณค่าความหลากหลายจะมีเปรียบในการแข่งขันในและต่างประเทศ พวกเขาจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าที่จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ในการสำรวจปี 1991 พบ Towers Perrin ความกังวลเพิ่มขึ้นสำหรับประเด็นความหลากหลายที่เกิดขึ้นครั้งแรกในสถานที่สำคัญของการศึกษาฮัดสันสถาบันแรงงานปี 2000 มากกว่าครึ่งหนึ่ง (61%) ของผู้ตอบแบบสอบถามขององค์กรเพื่อการสำรวจ Towers Perrin ได้รับการยอมรับว่าโปรแกรมแรงงานที่ถูกนำมาใช้ใน ส่วนใหญ่เพราะผู้บริหารระดับสูงเชื่อว่าโครงการดังกล่าวจะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ในทำนองเดียวกันในการสำรวจ 1,992 131 องค์กรชั้นนำในการปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ 42% ของผู้บริหารการสำรวจเห็นว่าการเรียนรู้ที่จะใช้ประโยชน์จากความหลากหลายจะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการแข่งขัน (Winterle, 1992) แรงจูงใจในการฝึกอบรมความหลากหลายเป็นพันกับการเสริมสร้างเป้าหมายในระยะยาวของการแก้ไขปัญหาความหลากหลายส่งผลกระทบต่อความสำเร็จของธุรกิจว่า แรงจูงใจหลักในการเสนอการฝึกอบรมมีความหลากหลายขึ้นอยู่กับความต้องการทางธุรกิจและการรับรู้ว่ามันเป็นปัญหาในการแข่งขัน (วีลเลอร์, 1994) ความคิดริเริ่มความหลากหลายดูเหมือนจะมีความสำคัญได้รับและผู้บริหารหลายคนเห็นการเชื่อมต่อระหว่างการจัดการความหลากหลายและบรรทัดด้านล่าง ปัจจัยอื่น ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเพื่อสนับสนุนโปรแกรมแรงงานที่เกี่ยวข้องรวมถึงความจำเป็นที่จะดึงดูดและรักษาแรงงานที่มีทักษะผลกระทบของแนวโน้มพนักงานใน บริษัท กระทำที่คล้ายกันถูกนำมาโดยคู่แข่งขององค์กรแต่ละความต้องการของพนักงานการเก็บรักษาและปัญหาการหมุนเวียนและข้อบังคับของรัฐบาล หรือแรงกดดันทางสังคม (Carnevale หิน 1994, น. 34) สมาคมการบริหารทรัพยากรมนุษย์และพาณิชย์สำนักหักบัญชี (SHRM / CCH) (1993) การสำรวจซึ่งถามผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวกับช่วงของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายที่พบว่ามากกว่า 50% ของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์คิดว่าโปรแกรมหลากหลายที่มี " ที่พึงประสงค์ของสังคม "และเกือบ 41% เชื่อว่าพวกเขาจะสูญเสียบางส่วนของพนักงานที่ดีที่สุดของพวกเขาหากพวกเขาไม่ได้มีโปรแกรมที่หลากหลาย การฝึกอบรมความหลากหลายนอกจากนี้ยังสามารถช่วยในการสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานทุกคนรับรู้ว่าพวกเขาจะมีคุณค่าและสามารถนำไปสู่​​ศักยภาพของพวกเขา ประเภทของการฝึกอบรมความหลากหลาย มีหลายชนิดของโปรแกรมการฝึกอบรมความหลากหลายคือ แต่วรรณกรรมที่แสดงให้เห็นว่าการฝึกอบรมความหลากหลายจะถูกจัดกลุ่มมักจะเป็นสามประเภทของการฝึกอบรมและ / หรือขั้นตอนคือ (1) การรับรู้ตาม (2) ทักษะพื้นฐานและ (3) บูรณาการในรูปแบบอื่น ๆ ของการฝึกอบรม (Carnevale หิน 1994 ; Cox, 1991; ล้อ 1994) ทั้งสามวิธีที่แตกต่างอาจทับซ้อนและสามารถเสริมสร้างกัน แต่ไม่จำเป็นต้องเรียงตามลำดับ ทั้งสามประเภทของการฝึกอบรมจะมีการอธิบายในรายละเอียดในส่วนนี้ ความตระหนักในการฝึกอบรมความหลากหลาย โปรแกรมการให้ความรู้ที่ใช้เป็นหนึ่งในโปรแกรมที่นิยมมากที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมความหลากหลาย (Carnevale หิน 1995; จอห์นสัน, 1995; Tomervik 1994; ล้อ 1994) การฝึกอบรมให้ความรู้หลากหลายตามจุดมุ่งหมายที่จะเพิ่มความสูงตระหนักถึงปัญหาความหลากหลายและเผยให้เห็นคนงานสมมติฐาน unexamined และแนวโน้มที่จะตายตัว การฝึกอบรมให้ความรู้ตามที่ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มความรู้ของพนักงานและความไวต่อประเด็นความหลากหลาย โดยมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญของการฝึกอบรมความรู้ตามที่จะให้ข้อมูลเกี่ยวกับความหลากหลายความตระหนักและความไวผ่านเปิดโปงสมมติฐานที่ซ่อนอยู่และอคติประเมินทัศนคติและค่านิยมที่ถูกต้องและตำนานแบบแผนและบุคคลอุปถัมภ์และการแบ่งปันกลุ่ม (Carnevale หิน 1994 พี 30) การฝึกอบรมให้ความรู้ตามที่ถูกออกแบบมาเพื่อส่งเสริมความรู้สึกของความสามัคคีความอดทนและการยอมรับในวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และโครงสร้าง (มาร์ติน, 1995) Winterle (1992) ระบุว่าฝึกอบรมความรู้ตามที่พบบ่อยรวมถึงทักษะที่จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและศูนย์เกี่ยวกับการสร้างความเข้าใจในความจำเป็นในการให้และความหมายของการจัดการและการประเมินมูลค่าความหลากหลาย มันมีความหมายที่จะขยายการรับรู้ด้วยตนเองของผู้เข้าร่วมของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายเช่นเวสต์และไม่รู้สึก crosscultural การให้ความรู้ตามโปรแกรมการฝึกอบรมมีความหลากหลายแตกต่างกันในปิน โปรแกรมการฝึกอบรมหลายคนพยายามที่ประเภทนี้เพื่อทำความเข้าใจร่วมกับแนวโน้มประชากรของแรงงานในการสร้างความเข้าใจในประโยชน์ของแรงงานที่มีความหลากหลายที่เสริมสร้างผลกระทบต่อธุรกิจของความหลากหลายที่เพิ่มความตระหนักของปัญหาและอุปสรรคที่ต้องเผชิญกับพนักงานและแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นขององค์กร กับปัญหาความหลากหลาย (ฮันโนเวอร์ 1993) โฟกัสบางอย่างเกี่ยวกับการรับรู้ความสูงโดยการให้ข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับวัฒนธรรมของกลุ่มต่าง ๆ ในตัวตนที่ทำงานสหรัฐอเมริกา อื่น ๆ มีกระบวนการที่มุ่งเน้นเป้าหมายในการเข้าร่วมการเปิดโปง 'สมมติฐานทางวัฒนธรรมที่หมดสติและอคติ นอกจากนี้ยังมีหลายโปรแกรมที่มุ่งเน้นการสร้างการเปลี่ยนแปลงทัศนคติรอบความหลากหลายของแรงงานหรือกลุ่มที่เฉพาะเจาะจงของพนักงาน นี้สามารถใช้รูปแบบของการฝึกอบรมอคติลดซึ่งจะกระตุ้นให้ผู้เข้าร่วมในการระบุและปรับเปลี่ยนทัศนคติในทางลบต่อคนจากภูมิหลังที่แตกต่างกัน นี้มักจะเกี่ยวข้องกับแบบแผนพื้นผิวของกลุ่มที่แตกต่างกันและตระหนักถึงความอยุติธรรมที่มักจะอาจยังคงอยู่ในระดับจิตใต้สำนึก (Deutsch 1991; Petrini, 1989) ไซมอนส์ (1992) อธิบายว่าโปรแกรมการฝึกอบรมสามารถช่วยให้องค์กรที่จะตระหนักถึงความเคารพและเห็นคุณค่าของความหลากหลายที่มีอยู่รอบ ๆ โปรแกรมประเภทนี้จะเกี่ยวข้องกับ "การรับรู้ของกลุ่มวัฒนธรรม (รวมทั้งของตัวเองหนึ่ง) ค่านิยมของพวกเขาแนวโน้มพฤติกรรมและวิถีชีวิต" (พี. 85) อย่างไรก็ตามฝึกอบรมความรู้ตามและด้วยตัวเองอาจจะไม่เพียงพอ การให้ความรู้ไม่เพียงพอที่จะเปลี่ยนพฤติกรรม มีความจำเป็นต้องพัฒนาทักษะเช่นกัน: "โดยปกติการผสมผสานของการฝึกอบรมการรับรู้และการฝึกอบรมทักษะบางอย่างเป็นที่พึงปรารถนาเพื่อให้พนักงานสามารถแปลงความเข้าใจในการดำเนินการ" (. ไซมอนส์, 1992, หน้า 80) การฝึกอบรมให้ความรู้ที่ใช้อยู่ไกลเกินไป "นุ่ม" จิตวิทยาและ unmeasurable (เกเบอร์ 1990) มันพยายามที่จะเพิ่มความตระหนัก แต่มันก็ไม่ได้ให้ทักษะในการให้ผู้เข้าร่วมที่จะทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ หลาย บริษัท จะพบว่าโดยการฝึกอบรมทักษะในการวิธีการจัดการกับความแตกต่างทางวัฒนธรรมที่พนักงานอาจจะเป็นที่สูญเสียเป็นสิ่งที่ต้องทำด้วยความเข้าใจใหม่ของพวกเขา ซึ่งเป็นที่ที่มีความหลากหลายในการฝึกอบรมทักษะพื้นฐานมาใน ทักษะการฝึกอบรมความหลากหลาย การฝึกอบรมทักษะความหลากหลายตามนอกเหนือไปจากจิตสำนึกเลี้ยง; จะให้คนงานที่มีชุดของทักษะในการช่วยให้พวกเขาจัดการอย่างมีประสิทธิภาพมีความหลากหลายในสถานที่ทำงาน จะมุ่งเน้นโดยตรงเกี่ยวกับการเปลี่ยนการปฏิบัติงาน โปรแกรมที่มีความสำคัญนี้เน้นการดำเนินการเฉพาะที่นำไปสู่​​การจัดการความหลากหลายได้อย่างมีประสิทธิภาพ (ฮันโนเวอร์ 1993) การฝึกอบรมความหลากหลายทักษะพื้นฐานมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญคือ (1) การสร้างทักษะการทำงานร่วมกันความหลากหลายใหม่ (2) เสริมทักษะที่มีอยู่และ (3) inventorying วิธีการสร้างทักษะ (. Carnevale หิน 1994, หน้า 31) การฝึกอบรมทักษะความหลากหลายที่ใช้เป็นในกรณีส่วนใหญ่ทั้งที่อยู่เป็นระยะที่สองหรือรวมอยู่ในโปรแกรมทักษะพื้นฐานอื่น ๆ ที่ให้ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมของกลุ่มที่แตกต่างกันและวิธีการที่พวกเขาอาจจะมีผลต่อพฤติกรรมการทำงาน นอกจากนี้ยังมีความรู้แก่พนักงานแตกต่างทางวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจงและวิธีการที่จะตอบสนองต่อความแตกต่างในการทำงาน ประเภทของการฝึกอบรมนี้จะช่วยกระตุ้นการเรียนรู้ร่วมกันได้รับการยอมรับและความเข้าใจที่ดีขึ้นระหว่างกลุ่มวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในองค์กร (คอคส์เบลค 1991) การฝึกอบรมทักษะพื้นฐานให้เครื่องมือในการส่งเสริมการทำงานร่วมกันที่มีประสิทธิภาพในการตั้งค่าการทำงานที่แตกต่างกัน การฝึกอบรมทักษะพื้นฐานอาจจะถูกนำไปยังผู้จัดการหัวหน้างานหรือชนิดอื่น ๆ ของพนักงาน ยกตัวอย่างเช่นทักษะทั่วไปสอนให้พนักงานอาจรวมถึงการฝึกเพิ่มขีดความสามารถให้ข้อเสนอแนะให้กับประชาชนที่มีความหลากหลายสัมภาษณ์การให้คำปรึกษาการมอบหมายและแก้ปัญหาความขัดแย้ง (Carnevale หิน 1994; ล้อ 1994) ไซมอนส์ (1992) ตั้งข้อสังเกตว่าการฝึกอบรมทักษะต้องมีคนที่จะเข้าใจบริบทของเนื้อหาและการใช้ทักษะที่พวกเขาได้เรียนรู้ ไซมอนส์นอกจากนี้ยังชี้ให้เห็นว่าการฝึกอบรมจะต้องมีมือในการปฏิบัติที่เพียงพอที่จะสามารถใช้ประโยชน์และพัฒนาทักษะใหม่ ในการฝึกอบรมทักษะที่มีประสิทธิภาพ, การฝึกอบรมเรียนรู้วิธีการที่จะเรียนรู้ เฮนเดอ (1994a) การฝึกอบรมทักษะแบ่งออกเป็น "การฝึกอบรมเทคนิค" การออกแบบเฉพาะสำหรับผู้จัดการและหัวหน้างานในการพัฒนาทักษะทางด้านเทคนิคและการบริหาร กระบวนการเรียนรู้ของมันคือดังนั้นส่วนใหญ่เป็นองค์ความรู้ ประเภทของการฝึกอบรมนี้เป็นครูฝึก-เรื่องที่มุ่งเน้นและมีเป็นเป้าหมายหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้งาน การฝึกอบรมแบบบูรณาการความหลากหลายตาม บาง บริษัท หลักวัตถ​​ุประสงค์การเรียนรู้ที่หลากหลายของพวกเขามีอยู่ในโปรแกรมการฝึกอบรม บูรณาการจะเกิดขึ้นเมื่อความหลากหลายแนวคิดจะดำเนินการเข้าสู่โปรแกรมการฝึกอบรมที่มีอยู่แล้วภายในองค์กรเช่นการพัฒนาบริหารจัดการการสร้างทีมงานและความเป็นผู้นำโปรแกรมการฝึกอบรม (วีลเลอร์, 1994) นี้ต้องทำงานกับกลุ่มที่เหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่าบริบทหลากหลายรวมอยู่ในโปรแกรมที่แตกต่างกันว่า บริษัท ที่มีไม่ว่าจะเป็นการขายและบริการ, การปฐมนิเทศสำหรับการรับสมัครใหม่ในการพัฒนางานที่กำกับดูแลและการจัดการหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (วีลเลอร์, 1994) . การดำเนินการประเมินความต้องการ การประเมินผลเป็นเครื่องมือสำหรับการวินิจฉัยสภาพองค์กร (Gardenswartz Rowe, 1993) ตามที่กรอง et al, (1995) "นี่คือขั้นตอนการสอบถามความหลากหลายของความคิดริเริ่มที่ระยะเวลาที่ทุ่มเทให้กับการถามคำถามการสืบสวนและหาข้อมูล" (พี. 25) มันเป็นวิธีของการค้นพบสิ่งที่เป็นระดับของการรับรู้ความรู้และทักษะการฝึกอบรมเพื่อให้มีการเรียนการสอน / แหล่งการเรียนรู้และวิธีการที่ใช้ในการฝึกอบรมจะเป็นคนที่เหมาะสม Rynes และโรเซ่น (1995) สรุปได้ว่าการประเมินความต้องการคือ "ขั้นตอนที่หนึ่งโดยเฉพาะที่เป็นประโยชน์ต่อการเสริมสร้างความสำเร็จของการฝึกอบรมความหลากหลาย" (พี. 268) กระบวนการนี​​้เป็นสิ่งสำคัญมากเพราะมีจริยธรรมการฝึกอบรมไม่ควรจะดำเนินการก่อนที่จะทำความเข้าใจในประเด็นที่ใบหน้าของพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญด้านความหลากหลายแตกต่างกันไปการฝึกอบรมที่หลากหลายเฉพาะที่จำเป็นสำหรับการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพของความหลากหลาย จะเป็นการดีที่ บริษัท ควรจะดำเนินการประเมินความต้องการในการระบุความหลากหลายโดยเฉพาะอย่างยิ่งความต้องการในเนื้อหาของเป้าหมายขององค์กรของพวกเขา นี้เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งนับตั้งแต่ความต้องการความหลากหลายจะแตกต่างกันมากระหว่าง บริษัท ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ในภาคเหนือของรัฐอิลลินอยส์เป็นไปได้มีความต้องการที่แตกต่างกันมากกว่า บริษัท ในไมอามี่, ทูซอนหรือ Los Angeles นี่คือสาเหตุที่แต่งหน้าแรงงาน ทุกองค์กรมีวัฒนธรรมของตัวเองทั้งหมดที่มีรูปร่างโดยคนผู้ก่อตั้งและพนักงานมัน (ไซมอนส์, 1992) ดังนั้นจึงเป็นความท้าทายที่สำคัญของการฝึกอบรมความหลากหลายคือการเข้าใจความต้องการขององค์กรและการพัฒนาวัตถุประสงค์ที่ตอบสนองความต้องการเหล่านั้น วีลเลอร์ (1994) ชี้ให้เห็น "เมื่อความต้องการความหลากหลายขององค์กรได้รับการระบุวัตถุประสงค์ที่สามารถตั้งค่ากลยุทธ์วางในสถานที่และมาตรการของวิธีการที่ดีวัตถุประสงค์เหล่านั้นได้พบจะถูกกำหนด" (พี. 14) นอกจากจะช่วยให้วัตถุประสงค์ของรัฐการประเมินความต้องการเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการจัดลำดับความสำคัญของความหลากหลายมิติที่มีความสำคัญสำหรับองค์กรที่อยู่ใน กระบวนการนี​​้จะช่วยให้การจัดการในการกำหนดเป้​​าหมายและพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อแก้ไขปัญหาความหลากหลายโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สำคัญและมีความสำคัญไม่เพียง แต่สำหรับองค์กร แต่ยังรวมถึงพนักงาน (Sessa แจ็คสัน Rapini, 1995) กระบวนการในการระบุสิ่งที่ต้องการเฉพาะขององค์กรและสิ่งที่สภาพภูมิอากาศเป็นวัฒนธรรมที่สำคัญเป็นขั้นตอนก่อนที่จะพัฒนาและการดำเนินการฝึกอบรม Thiederman (1991) ตั้งข้อสังเกตว่าก่อนการใช้จ่ายเงินใด ๆ พลังงานหรือเวลาในการให้การฝึกอบรมความหลากหลายเป็นสิ่งจำเป็นที่บางส่วนของทรัพยากรเหล่านั้นจะถูกใส่ลงไปในการกำหนดชนิดของการฝึกอบรมความต้องการขององค์กร ขั้นตอนการประเมินความต้องการเป็นสิ่งสำคัญมากเพราะจะช่วยให้องค์กรมีโอกาสที่จะระมัดระวังในการประเมินสิ่งที่ประเภทของการฝึกอบรมมีความเหมาะสมมากที่สุดสำหรับผู้บริหารและพนักงาน หากองค์กรไม่ได้ดำเนินการประเมินความต้องการการฝึกอบรมจะเน้นในเรื่องที่ไม่ได้เป็นปัญหาที่แท้จริงในองค์กรที่ (Caudron, 1993) ส่งผลให้เสียทรัพยากรโดยไม่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม แม้จะมีความสำคัญในการดำเนินการประเมินความต้องการของหลายองค์กรได้ละเลยขั้นตอนนี้ในการพัฒนาของการฝึกอบรมความหลากหลาย Rynes และโรเซ่น (1995) ตั้งข้อสังเกตว่าการประเมินความต้องการเป็นพื้นที่ของความหลากหลายที่ได้รับการละเลยอย่างมาก องค์กรที่ทำผิดพลาดให้เป็นที่จะคิดว่าสิ่งที่มีความต้องการ การฝึกอบรมความหลากหลายส่วนใหญ่ดูเหมือนจะได้รับการออกแบบรอบสมมติฐานนัยมากกว่าการสาธิตอย่างชัดเจน ดำเนินการประเมินความต้องการที่ไม่เคยเป็นงานที่ง่าย องค์กรจะต้องเข้าใจในหลายมิติ นอกจากนี้ยังมีประเด็นความหลากหลายมีวิสัยและยากที่จะวัด Sessa et al, (1995) การจัดกลุ่มปัญหาเหล​​่านี้ออกเป็นสองประเภทคือ (1) การปฏิบัติในปัจจุบันและนโยบายและ (2) ประชากรแรงงานในปัจจุบัน พวกเขาให้คำแนะนำว่าก่อนที่จะเปิดตัวโปรแกรมความหลากหลายใด ๆ ก็เป็นสิ่งจำเป็นในการตรวจสอบการปฏิบัติในปัจจุบันขององค์กรและนโยบาย นอกจากนี้ผู้คนในค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมการพัฒนาความหลากหลายต้องเรียนรู้เกี่ยวกับธรรมชาติของความหลากหลายในการทำงานขององค์กรและวิธีการที่มันมีผลกระทบต่อทัศนคติและพฤติกรรม (พี. 270) แม้ในขณะที่ความหลากหลายของการประเมินความต้องการเป็นเรื่องยากที่จะดำเนินการ - เพราะมันเป็นเวลาและทรัพยากรการบริโภค - มันเป็นไปได้ที่จะทำมัน Thiederman (1991) ให้คำแนะนำต่อไปนี้เพื่อทำให้งานของการดำเนินการประเมินความต้องการได้ง่ายขึ้น: ถามผู้จัดการหัวหน้าคนงานชาวพื้นเมืองและคนงานชาติพันธุ์และผู้อพยพว่าพวกเขารู้สึก ทำเช่นนี้ไม่เป็นทางการโดยไม่มีการข่มขู่และในความเชื่อมั่น การสำรวจพัฒนาเขียน แต่ต้องระมัดระวังคำถามที่บิดเบือนความเป็นจริงสามารถ การสัมภาษณ์บุคคลที่มีความปลอดภัยและถูกต้องมากขึ้น สังเกตสถานที่ทำงาน ดูเพื่อดูว่าพนักงานดูเหมือนจะทำงานเดียวกับทีมหรือมีความขัดแย้งและความขัดแย้ง ดูเพื่อดูว่าการทำงานที่มีการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ นาฬิกาสำหรับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเหยียดสีผิวแยกแยะความเข้าใจผิดและอื่น ๆ การศึกษาที่เหมาะสมกับการเลือกปฏิบัติที่ผ่านมาร้องเรียนดำเนินการทางวินัยสัมภาษณ์ออกจากการประเมินผลการทำงานของพนักงานและความคิดเห็นจ้างใหม่โปรโมชั่นเรียกร้องความพิการและมีการบันทึกความปลอดภัย มองไปเห็นสิ่งที่ชนิดของข้อร้องเรียนที่มีการทำซ้ำ แจ้งให้ทราบถ้าวัฒนธรรมบางคนหรือบางกลุ่มเชื้อชาติที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เชิญเป็นที่ปรึกษาด้านความหลากหลายในการดำเนินการประเมิน มีคนที่มีความเชี่ยวชาญในความหลากหลายทางวัฒนธรรมสามารถเป็นประโยชน์เช่นเพราะเป็นมืออาชีพจะทราบชนิดของความท้าทายทางวัฒนธรรมที่สามารถเกิดขึ้นและมีคุณสมบัติที่ดีกว่าที่จะระบุได้ (PP. 170-171) ไซมอนส์ (1992) ชี้ให้เห็นว่าการประเมินความหลากหลายเป็นสิ่งสำคัญสำหรับอนาคตขององค์กรและพนักงานของพวกเขา เขาระบุเก้าเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของการประเมินความหลากหลาย: เพื่อให้ความสำคัญของการที่ชัดเจนและจัดลำดับความสำคัญสำหรับการรับรู้ความหลากหลายเช่นเดียวกับความรู้และทักษะการฝึกอบรมในทุกระดับขององค์กร เพื่อช่วยให้ผู้จัดการรวมทั้งเป็นที่ปรึกษาภายในและภายนอกในการระบุการแทรกแซงโดยเฉพาะสิ่งที่อาจจะมีความหลากหลายที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาต่อไปขององค์กรและบุคลากร ในการประมาณการขนาดของปัจจัยที่มีความหลากหลายในองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน เพื่อให้ข้อมูลที่จะช่วยในการออกแบบหรือการได้มาของโปรแกรมหลากหลายที่เหมาะสม เพื่อให้องค์กรที่มีข้อมูลเชิงลึกในสิ่งที่การประเมินต่อไปอาจจะมีความจำเป็นที่จะอยู่ที่โอกาสและความท้าทายที่สร้างขึ้นโดยความหลากหลาย เพื่อให้เครื่องมือที่หยาบซึ่งสามารถนำมากลั่นและการปรับแต่งสำหรับความต้องการที่เฉพาะเจาะจงขององค์กร เพื่อให้การประเมินความสามารถของแต่ละคนและความสามารถในการใช้ความรู้ความสามารถที่เหมาะสมกับการทำงานของพวกเขาในระดับและความรับผิดชอบในองค์กร ผกผันเครื่องมือนี้สามารถนำมาใช้เพื่อแสดงให้เห็นทักษะที่จำเป็นสำหรับการมีบทบาทขององค์กรที่กำหนด เพื่อประเมินความสำเร็จขององค์กรที่ได้รับความคิดที่ข้ามวัฒนธรรมและพฤติกรรม ที่จะช่วยให้องค์กรและการเป็นผู้นำในการพัฒนาทิศทางความหลากหลายในการดูแลรักษามันและจัดสรรทรัพยากรจะทำให้เป็นจริงมัน เพื่อเร่งของแต่ละบุคคลที่พึงประสงค์และการเปลี่ยนแปลงขององค์กรผ่านความคิดเห็น (PP. 3-4) มอร์ริสัน (1992) ให้แนวทางสำหรับองค์กรที่จะค้นพบประเด็นความหลากหลายของพวกเขา เพื่อหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องมีความจำเป็นที่ผู้บริหารรวมทั้งพนักงานมีส่วนร่วมโดยตรงในการตรวจสอบภายใน มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเก็บไว้ในใจว่าหนึ่งในข้อได้เปรียบของการประเมินความต้องการคือการสร้างความมุ่งมั่นผ่านเข้า (Gardenswartz Rowe, 1993) เมื่อพนักงานมีส่วนร่วมโดยตรงพวกเขามีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา (p. 164) การมีส่วนร่วมในช่วงต้นจากกลุ่มที่แตกต่างกันและบุคคลในการประเมินความต้องการของกระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูลมีแนวโน้มที่จะได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติมจากทั่วทั้งองค์กรสำหรับกลยุทธ์การฝึกอบรมความหลากหลาย ขั้นตอนการประเมินความต้องการหรือ "ขั้นตอนการสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม" ควรเริ่มต้นด้วยการวางแผนการออกแบบที่ดี (กรอง et al. 1995) ผู้นำของความพยายามความหลากหลายควรวางแผนการประเมินขององค์กรทั้งหมด พวกเขาควรจะ "ร่างแผนเฉพาะของการดำเนินการรวมถึงตารางเวลาและบทบาทและความรับผิดชอบจะได้รับมอบหมาย" (พี. 24) ในการวางแผนของกระบวนการประเมินความต้องการผู้นำของความคิดริเริ่มความหลากหลายจะต้องมีการตรวจสอบว่าวิธี (e) ท​​ี่จะใช้วิธีการพัฒนาคู่มือการรวบรวมข้อมูลเมื่อมีการดำเนินการนั้นวิธีการเลือกผู้เข้าร่วมวิธีการที่เกี่ยวข้องกับการเข้าร่วม และวิธีการสื่อสารกับพวกเขา ในคำอื่น ๆ กระบวนการของการประเมินความต้องการต้องมีการสื่อสารที่ชัดเจน กลยุทธ์การมีส่วนร่วม; และเวลามากการอุทิศตนและความพยายาม การศึกษาที่จัดทำโดยวีลเลอร์ (1994) เกี่ยวกับการจัดการความหลากหลายพบว่าผู้เข้าร่วมมากที่สุดที่ใช้ความหลากหลายของวิธีการและเครื่องมือในการรวบรวมข้อมูลความต้องการการประเมิน บางคนมีการประเมินผลการพัฒนาในบ้านขณะที่คนอื่นจะได้รับบริการจากที่ปรึกษาภายนอก แนวทางหรือวิธีการในการกำหนดความต้องการขององค์กรที่แตกต่างกันมากและอาจรวมถึงการสัมภาษณ์กลุ่มตัวอย่างการสำรวจความคิดเห็นเอกสารการสังเกตการเข้าชมเว็บไซต์หรือเดิน throughs, การเปรียบเทียบและการตรวจสอบทางวัฒนธรรม การสัมภาษณ์เป็นวิธีการในช่องปากคำถามและคำตอบที่ใช้ในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการรับรู้ของผู้คนเกี่ยวกับวัฒนธรรมขององค์กรและสภาพแวดล้อม การให้สัมภาษณ์เป็นหลักและการสนทนาที่จะสามารถเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ สัมภาษณ์สามารถเป็นหนึ่งในหนึ่งหรือในกลุ่มเล็ก ๆ และพวกเขาสามารถมีโครงสร้างกึ่งโครงสร้างหรือไม่มีโครงสร้าง กรอง et al, (1995) แนะนำการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่บุคคลที่สะท้อนให้เห็นถึงรากวัฒนธรรมขององค์กร กลุ่มที่มีการอภิปรายในแนวทางที่ใช้ในการรวบรวมความคิดของพนักงานที่มีความหลากหลายและการรับรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมขององค์กร โฟกัสกลุ่มมักจะรวมถึงแปดถึงสิบคนและสามารถมีขนาดเล็กที่สุดเท่าที่สามหรือสี่คน การสำรวจเป็นวิธีการที่เป็นระบบในการเก็บรวบรวมข้อมูลที่สำรวจและประเมินด้านที่แตกต่างกันของวัฒนธรรมองค์กร การสำรวจต้องตอบแบบสอบถามที่จะตอบในการเขียน การสำรวจสามารถเป็นปลายเปิดปิดปลายหรือปรับขนาด มันเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์มากเมื่อมีข้อ จำกัด ด้านเวลาและ / หรือมีพนักงานหลายคนที่จะได้รับข้อมูล ตรวจสอบเอกสารเป็นอีกหนึ่งเทคนิคการเก็บรวบรวมข้อมูลในเอกสารที่มีข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานเงินเดือนขัดสี, การจ้างงาน, โปรโมชั่นข้อร้องเรียนและองค์ประกอบแรงงานจะถูกเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ ในการสังเกต เข้าชมเว็บไซต์ หรือเดิน throughs ผู้นำความหลากหลายสังเกตสภาพภูมิอากาศและวัฒนธรรมขององค์กร สภาพแวดล้อมทางกายภาพความหลากหลายของวัฒนธรรมปฏิสัมพันธ์พนักงานกิจกรรมกระบวนการขององค์กรและอื่น ๆ สามารถสังเกตได้ในช่วงเทคนิคเหล่านี้เก็บรวบรวมข้อมูล วิธีการเหล่านี้การเก็บรวบรวมข้อมูลที่มีความสำคัญเมื่อผู้นำความหลากหลายที่ไม่คุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมหรือไม่ได้มีความเข้าใจที่ชัดเจนของวัฒนธรรมองค์กร การเปรียบเทียบเป็นการตรวจสอบเปรียบเทียบที่ผู้นำความหลากหลายศึกษาสิ่งที่องค์กรอื่น ๆ ได้กระทำที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความหลากหลาย (บาล์ม, 1992) ข้อมูลที่ได้รับจากนั้นเมื่อเทียบกับสิ่งที่องค์กรของพวกเขาจะทำและการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวที่จะทำตามความจำเป็น การตรวจสอบทางวัฒนธรรมคือการวิเคราะห์ในเชิงลึกขององค์กรในการประเมินรากฐานทางวัฒนธรรมของตน โดยเฉพาะมันมี up-to-date และข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลาย (Hayles รัสเซล, 1997) มันเป็นเทคนิคที่ครอบคลุมซึ่งรวมการสัมภาษณ์การสำรวจความคิดเห็นเอกสารโฟกัสกลุ่มและการสังเกตโดยตรง ข้อมูลจากผู้บริหารและพนักงานที่เกี่ยวข้องกับหรือสะท้อนให้เห็นถึงทัศนคติของพวกเขาที่มีต่อความหลากหลายเป็นที่เก็บรวบรวม (Thomas, 1991) วิธีการทั้งหมดที่กล่าวถึงแล้วสามารถนำมาใช้เป็นรายบุคคลที่พวกเขาสามารถทับซ้อนหรือมีการดำเนินการเพื่อให้ลำดับสามารถที่จะพัฒนา เพื่อเสร็จสิ้นขั้นตอนการประเมินความต้องการเป็นสิ่งสำคัญในการวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวม ในขั้นตอนนี้ผู้นำความหลากหลายสรุปข้อมูลที่เก็บรวบรวมปริมาณและคุณภาพตรวจสอบรูปแบบที่โผล่ออกมาและมองหา commonalties และความแตกต่างระหว่างกลุ่ม กระบวนการนี​​้จะช่วยให้พวกเขาเพื่อตรวจสอบผลการวิจัยและแนะนำคำแนะนำเพื่อพัฒนาแผนการดำเนินการ มันเป็นสิ่งสำคัญ แต่ที่ผลการวิจัยจะมีการรายงานไปยังคนที่ให้ข้อมูลเพื่อที่จะบรรลุข้อเสนอแนะของพวกเขา เนื้อหาของการฝึกอบรม เมื่อประเมินความต้องการได้รับการดำเนินการและวัตถุประสงค์ได้รับการระบุขั้นตอนต่อไปที่จะต้องพิจารณาคือสิ่งที่ควรจะรวมอยู่ในโปรแกรมการฝึกอบรมที่หลากหลาย วีลเลอร์ (1994) แนะนำให้ถามคำถามต่อไปนี้เมื่อพิจารณาสิ่งที่จะรวมอยู่ในโปรแกรมการฝึกอบรมความหลากหลาย: จะมุ่งเน้นที่จะเกี่ยวกับการปฏิบัติ? คือการฝึกอบรมเกี่ยวกับการรับรู้หรือไม่ มันเป็นเรื่องเกี่ยวกับเชื้อชาติเพศหรืออายุ? การเชื่อมโยงความหลากหลายอย่างไรเข้าไปในกรณีธุรกิจ? มันเป็นความจำเป็นที่จะต้องเชื่อมโยงกับกรณีธุรกิจ? คนที่รู้อะไรบ้าง? สิ่งใดที่พวกเขาไม่ได้รู้หรือไม่? เป็นกลุ่มมืออาชีพ? เพื่อคนที่มันมุ่งผู้จัดการหรือพนักงานที่แตกต่างกันหรือเหมือนกัน? (น. 21) วีลเลอร์ (1994) ดำเนินการศึกษาการฝึกอบรมความหลากหลายใน 45 องค์กรและพบว่ารายการที่สำคัญที่สุดของเนื้อหาการฝึกอบรมรวมถึงการแข่งขัน (94%) เพศ (89%) แบบแผน (89%) เชื้อชาติ (89%) วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ (80%), การทำงานของครอบครัว (71%) อายุ (69%), การล่วงละเมิดทางเพศ (67%) ประชากรแห่งชาติ (65%), อเมริกันพิการพระราชบัญญัติ (ADA) (62%) ของประชากรภายใน (60%) และรสนิยมทางเพศ (51%) (น. 21) ในทำนองเดียวกันจอห์นสัน (1995) รายงานว่าของ Fortune 500 บริษัท ที่เข้าร่วมในการศึกษาของเขาร้อยละยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขาเน้นการแข่งขันและเพศ (97%) อายุ (90%) เชื้อชาติ (87%) ความพิการทางร่างกาย (87% ) ศาสนา (70%), ภาษา (70%), และรสนิยมทางเพศ (60%) เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของพวกเขา มีแพคเกจใช้ได้ในเชิงพาณิชย์ในตลาดที่องค์กรสามารถใช้ในการออกแบบเนื้อหาของโปรแกรมการฝึกอบรมที่หลากหลาย ไซมอนส์ (1992) ได้ข้อสรุปว่านี้อาจจะเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการดำเนินการฝึกอบรมมีความหลากหลาย นอกจากนี้ยังสามารถเป็นประโยชน์เพราะ "มันอาจจะเพิ่มความเร็วในการส่งมอบตรงเวลา" (พี. 80) แต่ก็อาจจะเป็นอย่างน้อยที่มีประสิทธิภาพเพราะมันอาจจะไม่ตรงกับความต้องการขององค์กร ในเชิงพาณิชย์ที่บรรจุโปรแกรมการฝึกอบรมที่สามารถปรับแต่ง หากพวกเขาจะพิจารณาอย่างรอบคอบพวกเขาสามารถมีผลลัพธ์ที่ดี วิธีนี้อาจจะใช้เวลานาน แต่ โปรแกรมการฝึกอบรมที่สามารถปรับแต่งโดยการฝึกอบรมภายใน, ฝึกอบรมภายนอกหรือที่ปรึกษา หรือการรวมกันของเจ้าหน้าที่ฝึกอบรมภายในและภายนอกสามารถปรับแต่งโปรแกรม ในที่สุดทีมงานออกแบบ - ผู้จัดการผู้จัดการและพนักงานข้ามส่วนของพนักงานภายในหรือพนักงานที่มีความหลากหลาย demographically - สามารถวางแผนและดำเนินการโปรแกรมการฝึกอบรม ไซมอนส์ (1992) แนะนำสิ่งแรกที่กำหนดเนื้อหาในวงกว้างของโปรแกรมการฝึกอบรมความหลากหลายที่ควรจะเป็น เนื้อหาในวงกว้างอาจจะสำหรับการรับรู้และทักษะในการวางแผนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรหรือการรวมกัน วิดีโอ บรรยาย ข้อ จำกัด